刘学辉：学习比亚迪，我们到底应该学习什么？
导语：要想从深层次了解比亚迪的成功，需要我们从其最初的业务原点寻找答案。
刘学辉 | 作者 砺石商业评论 | 出品
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前段时间，长城汽车公开实名举报比亚迪的消息备受舆论关注。
这则消息之所以引起广泛关注，一方面源于长城汽车与比亚迪两家知名企业的巨大社会影响力；另外一方面源于大公司之间的举报，是近些年中国商业界很罕见的一种行为。之前，竞争对手相互展开营销战、公关战或渠道战，都屡见不鲜，但企业通过向政府监管机构举报友商，希望利用行政力量来对竞争对手进行打压，这一定程度上是违背商业伦理，不被行业所认可的。
长城汽车之所以冒天下之大不韪举报比亚迪，一个重要原因是，比亚迪的强劲发展势头，正给长城汽车带来巨大的竞争压力。仅在两年前，长城汽车的销量还曾大幅领先比亚迪，但当前比亚迪已经实现对长城汽车的大幅反超。
以最新公布的 2023 年6月份销售数据来看，长城汽车10.5万台的月销量，尚不足比亚迪25.3万台月销量的一半。另外，长城汽车3.73%的同比增长更是远小于比亚迪接近翻番的增长。
产品热销也带来比亚迪盈利能力的大幅增长。近日，比亚迪发布了2023年上半年的业绩预告，预告显示，比亚迪归属上市公司股东的净利润为105亿元到117亿元，较上年同期的35.95亿元大增192.05%到225.43%。
在这里，我们不去探讨长城汽车举报比亚迪的做法是否可取，而是希望去探讨比亚迪为什么能够在近些年异军突起，在中国汽车产业获得如此大的竞争优势呢？如果学习比亚迪，我们到底应该学习些什么？
公众在分析比亚迪的成功时，往往会将比亚迪的成功归结于其旗下王朝系列、海洋系列的多款爆款车型，归功于刀片电池、超级混动、CTB电池车身一体化与云辇智能车身控制系统等核心技术上的绝对领先，归功于完善的线下经销商渠道体系，归功于产品相较竞品的超高性价比。但其实，技术与产品上的领先，本身也是“果”，而非“因”。笔者认为，要想理解比亚迪的成功，就必须回归到其最初的业务原点，去复盘比亚迪的这些领先技术与产品是如何诞生的。
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比亚迪成立于1995年，至今已经有28年的发展历程。这28年，大致可以分为四个发展阶段。
第一个阶段，是比亚迪聚焦在电池领域的创业阶段。
在这个阶段，比亚迪凭借创始人王传福在电池领域的深厚技术背景，先从最基础的镍镉电池起步，后又进入镍氢电池与锂电池，逐渐发展成为全球多家知名手机企业的电池供应商。
第二个阶段，是进入以手机为核心的消费电子代工产业。
由于在电池业务上与全球众多顶尖手机企业的合作，一方面让比亚迪具有了最优质的客户资源，另一方面在满足这些企业苛刻需求的磨练下，形成了全球领先的生产制造能力。
随着海外消费电子巨头企业在中国代工需求的提升，比亚迪的这些资源与能力积累为其提供了进军手机代工产业的机会。在进军该领域后，比亚迪又凭借出色的经营管理能力，最终成为全球仅次于富士康的第二大手机代工企业。
第三个阶段，是进入汽车产业的阶段。
由于手机涉及很多精密元器件，其生产是所有产品领域最为复杂的品类之一。在手机代工领域的能力积累，让比亚迪具备了涉足其他复杂产品领域的信心与底气。
而进入21世纪以来，汽车产业是公认的最大的产业机会之一。凭借在手机代工领域的积累，王传福认为造车对于比亚迪也并非什么难事，其最终于2003年通过收购西安秦川公司，进入汽车业务。再叠加比亚迪在电池技术领域的深厚基因，王传福重金投入到新能源汽车领域的动力电池研发，并将纯电动汽车作为比亚迪在汽车领域的最终愿景。
不过在2003年，当时中国纯电动汽车的市场还远未成熟，比亚迪便采用了传统燃油、纯电动与混合动力三种动力类型并行的产品路线。其先是于2005年，推出了第一款燃油汽车——福莱尔；2008年，发布了第一款混合动力汽车——F3DM；2010年，推出了第一款纯电动汽车——e6。
在这个过程中，由于电动汽车的销量还较小，比亚迪便一直坚持用电池、手机代工与燃油车等业务的盈利来反哺电动汽车的研发，并带来比亚迪在电动汽车技术与产品领域的不断迭代升级，进而实现在新能源汽车领域的全面领先。
第四个阶段，是聚焦在新能源汽车的阶段。
特斯拉在新能源汽车领域的巨大成功，吸引了一大批传统汽车厂商与造车新势力的涌入，这共同推动全球汽车产业加速向新能源汽车时代转型。
新能源汽车在供给端的产品品质提升，也带来用户在消费端的需求大涨，这让比亚迪的技术与产品优势得以充分展现。从2020年开始，比亚迪的新能源汽车销量开始全面上涨。
尤其在插电混动领域，比亚迪凭借销量规模优势与强大的一体化供应链优势，已经逐渐能够做到与传统燃油车同级别产品的相同定价，这促使其于2022年正式宣布，完全退出燃油车车型，只专注在新能源汽车领域。
在全面聚焦新能源汽车领域以来，比亚迪的销量更是高歌猛进。在2022年3月份首次突破月销量10万台后，又在10、11与12月连续突破20万台的销量，全年累计销量1863494辆，同比上年增长208.64%。
进入到2023年，除了主品牌比亚迪继续表现稳健之外，比亚迪又相继推出腾势、仰望与方程豹三个定位更加高端的品牌。
其中，腾势品牌已经首战告捷，仅凭一款D9产品，便已经实现月销过万的成绩，并打破了由别克GL8常年霸占中国大型MPV市场第一的行业格局。其近日正式上市的中型纯电SUV产品N7也备受行业关注，不出意外将是又一款月销过万的爆款产品。仰望品牌定位相较腾势品牌更高，其旗下的U8与U9两款产品还未正式上市，便已经是行业最受瞩目的超高端车型。方程豹是比亚迪于近日新推出的一个个性化品牌，同样也受到行业的广泛期待。
“比亚迪+腾势+仰望+方程豹”的品牌矩阵组合，让我们能够看到比亚迪对于未来更大发展格局的规划，以及规划背后的底气与信心。
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在对比亚迪上述四个发展阶段进行详细复盘后，笔者认为比亚迪带给中国商业界最重要的启示有四个。
第一，比亚迪在新能源汽车、手机代工等更大领域取得成功的原点，首先是建立在其在电池领域的行业领先。这启示其他企业，一定要先聚焦在擅长的领域做到极致，当在主业领域做到极致时，新的机会会自动出现，而非在主业尚未做到极致时四处出击。
第二，比亚迪今天的巨大成功不是一蹴而就的，而是经过了长期探索与多次的战略迭代。这启示企业既要积极求变，但也不能在战略上好高骛远，要做好战略进取心与战略耐心的平衡。
第三，比亚迪在所有业务的发展过程中，都敏锐地把握了决定企业长久发展的两个最关键要素，一个是品质，一个是成本，并且围绕这两个关键要素实施了短期与长期相结合的策略。短期策略，即充分利用国内的劳动力成本优势，构建“人工+夹具”相结合的半自动化模式；长期策略，也是最根本的，即通过核心技术的突破来实现“品质与成本”的领先。
比亚迪的这种实践，对中国大多数企业都有很重要的启示，即不要希望通过外观、花哨功能等一些非关键要素的差异化实现速胜，一定要抓住决定企业长期胜负的真正关键要素。并且要充分认识到，这些关键要素的领先，长期必须依靠技术去突破。越早在技术上投入，就会越早收到成效。反观当下产业中的一些造车新势力，多将重点放在外观与花哨的功能上，而在品质、成本与技术等最核心的关键要素上缺乏积累。
最后一点，还是要回归到“用人”这个原点上。因为即使企业的战略与策略再正确，如果没有一批忠诚、能干的人才去落地，也无济于事。过去舆论过多关注比亚迪的技术突破与商业成果，而大大忽视了比亚迪在“人才建设”领域的出色实践，其实比亚迪是一个极其重视人才建设的企业。
例如，在比亚迪内部有个非常出名的“拆车文化”。其是指比亚迪在发展早期，便从知名高校广泛招募学生兵，为了培养这些学生快速成才，每年花几千万去采购各种品牌的汽车，让刚毕业的学生亲自动手拆车进行研究。且采购的都是一线品牌的产品，王传福认为，研究二线品牌没有意义。在这种“拆车文化”下，比亚迪迅速培养出了一大批出色的工程师，这些工程师都成为比亚迪日后技术蝶变的人才基础。
上述“拆车文化”还只是比亚迪人才培养的一个局部缩影，其在人才领域的战略可以总结为“人海战略”与“人心战略”两个关键词。“人海战略”，就是提前超配人才数量，提升人才密度；“人心战略”，就是打造“家文化”，从精神与物质等各个维度，为人才创造充分释放潜能的工作与生活环境，打消员工离开的念头。
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在上述几个核心启示之外，比亚迪在研发、产品、供应链、品牌、营销与渠道等各个具体职能领域都有着非常优秀的实践，也值得其他企业系统学习。但这些实践一定程度上都是上述核心思想带来的结果。
所以，笔者建议那些希望学习比亚迪成功经验的企业，不只是将一些“果”当成其成功的“因”，而是从这些表面的“果”背后，找到其更深层次的进化逻辑与成功根源，才能更精准的学习到比亚迪这家企业的核心精髓。