来源：每日经济新闻
从“烤鸭第一股”到“守现金流底线” 全聚德做错了什么
全聚德(002186，SZ；前收盘价10.69元)156岁了，却很难拿出“156而已”的坦然。
今年国庆长假期间，《每日经济新闻》记者走访北京全聚德门店，排队等位、食客满堂，好不热闹，疫情影响似已消散。但全聚德北京前门店的员工李帅心中却是五味杂陈，“降薪是肯定的，很多员工春节后都没有回来了。”他欲言又止。
作为中华老字号和全球知名的烤鸭品牌，A股“烤鸭第一股”全聚德正陷入一场严重的经营困境。上半年亏损近1.5亿元，“守住现金流底线”的宣言凸显了这家百年老店遇到的挑战。
疫情暴露了全聚德在风险面前脆弱的商业护城河。伴随着国庆旅游旺季的到来，短暂的消费复苏似乎不能消除全聚德的积弊，餐厅忙碌的景象会不会是昙花一现？回想餐厅在过去几年的平淡经营，李帅不禁有一种“温水煮青蛙”似的恍惚，“名气的确是最大的，但差评也是最多的”。
近年来，在有关全聚德的热点新闻下，多数充斥着网友们有关其“消费高”“服务差”“菜品陈旧”的吐槽。在多次转型尝试无果而终之后，全聚德不得不公开承认，产品和服务滞后于市场需求、创新不足，经营模式和产品类型单一，流量连续下降。从“烤鸭第一股”到“死守现金流底线”，全聚德做错了什么？
老字号告急：取消服务费后顾客抱怨少了 品牌地位大不如前
随着国内疫情阴霾的逐渐消散，餐饮行业的消费复苏迹象在国庆黄金周已格外明显。10月6日中午12点，北京前门大街的游客摩肩擦踵。而作为昔日里访京游客重要打卡地的全聚德前门店内，十余桌食客正在焦急等待叫号用餐。
餐厅的接待人员介绍，在假期前几日中午的用餐高峰期，排队的食客甚至达到了七八十号。经历了疫情的洗礼之后，对于全聚德前门店来说，如此热络的场景实在“久违”。
今年1月末，正值疫情严重，国内餐饮业期待多时的春节旺季瞬时化作泡影，取而代之的是一场轰轰烈烈的自救行动。作为中华老字号的全聚德，面对大量年夜饭预定的取消，也开始在旗下多家餐厅前摆起“菜摊”，当街出售蔬菜和鸡鸭鱼肉。
高高在上的烤鸭老字号突然走进市井，这样的行为一度拉近了全聚德和不少大众消费者的距离。但从另一个角度来说，烤鸭一哥的“屈尊”实属无奈之举，“现金流安全”已成为公司彼时最大的经营目标。
今年7月，全聚德在回复深交所问询函时一度坦诚展开自省，其表示，公司餐饮和食品板块出现下滑，原因主要在于产品和服务滞后于市场需求、创新不足。与此同时，公司一直未涉足其他餐饮领域，经营模式和产品类型单一，导致流量连续下降。
顶着疫情的压力，总经理周延龙在今年农历六月初六的周年“敬匾”仪式上正式提出了对全聚德餐厅的三项改革策略：降菜价、取消服务费、统一产品价格和制作工艺。
《每日经济新闻》记者了解到，在全聚德旗下的几家大型门店中，每餐收餐费10%~15%“服务费”的传统由来已久，也广受诟病。但对于该项收费的缘由，就连全聚德的员工们也表示并不清楚。
“反正一直都收的，网上的差评也和这个(服务费)有很大关系。”李帅这样说道，“取消服务费以后，好像没再接到什么说服务不好的(投诉)举动了。”
如果说取消服务费是“顺应民意”，那么降菜价则标志着“高端鸭”全聚德向大众化定位的再度发力。全聚德北京双井店的员工介绍，公司旗下直营门店的“贯标菜”都是统一价格的，在改革策略实施以来，基本都降了10%以上。例如原价每套300元出头的精品烤鸭，现在已经降至258元；以前40元出头的家常菜，现在基本在30元左右。
自降身价、取消“小费”后，全聚德能否重新吸引消费者的光临？短期内，似乎难以看到肯定的答案。至少，从全国多家全聚德门店的员工视角，复苏的迹象还远不够明显。
根据李帅对所在餐厅经营的描述，每年暑假本该是旺季，但其所在的前门店却整体大不如前。北京市场之外，全聚德在山东一家加盟店的烤鸭师则表示，“去年8月份，差不多每天能做四五十只鸭，而今年受疫情影响，比去年少卖了一半多。”
员工的体会或也直观反映在公司的经营数字上。根据全聚德的业绩预期，其在半年报中称疫情的影响还将持续，前三季度净利或将同比下滑499.21%~442.18%，亏损将扩大到1.8亿~2.1亿元。
全聚德北京双井店的员工介绍，受疫情影响，公司餐厅直到今年5月才恢复堂食。“休业”期间，员工只能拿到微薄的基础工资，大家都有养家糊口的压力，没有收入，不少人都撤了。
眼下，全聚德前门店终于再次人声鼎沸，但餐厅受欢迎程度的下降依旧是不争的事实。记者注意到，在全聚德前门店几百米外的一家四季民福烤鸭店中，同一时间段的等待食客是全聚德前门店的几倍有余。此外，例如大董、利群烤鸭店等品牌也都跃跃欲试，并成为不少年轻食客的消费首选。
在记者随机采访的几组全聚德食客中，多数都是奔着其百年老字号的招牌慕名消费，最终对用餐体验评价却是参差不齐。而李帅等员工或也心知肚明——依靠游客们的打卡式消费，显然不能长期维持住餐厅的好生意。
高光不再：从国宴餐桌到资本市场 高速扩张后“吃老本”
相比李帅等年轻在职员工，老王则是一个将大半辈子都投入全聚德的“老资历”。从1978年入职全聚德，到2019年正式退休，其记忆中留存更多的还是全聚德当年的风光。
“周总理最爱吃我们的鸭子。国外领导人来访，也是先爬长城，再来吃烤鸭。”老王自信地回忆道。据公司记录，周恩来总理曾经用“全而无缺，聚而不散，仁德至上”，诠释“全聚德”三字。此外，全聚德烤鸭亦多次登上国宴等高端外交场合。
1993年，全聚德的北京前门、和平门与王府井三家大店展开架构合并，公司集团化征程正式开启，其也在此期间迎来了公司发展史上至关重要的一位掌门人、中国烹饪协会第六届会长姜俊贤。
在姜俊贤掌舵期间，全聚德完成了组织结构的几次重大变化，包括以定向募集方式设立成为股份有限公司(即当前的全聚德前身)；增资扩股后改制为国有独资；并迎来首旅集团的股权收购和控股。
提起姜俊贤对全聚德的领导，老王接连称赞：“他是个干实事的人，全聚德好多创新的东西都是他给做出来的，比如说标准化的食品厂、要求连锁化、成立配送中心等等。”
正如老王所言，姜俊贤对全聚德更重要的改变或是将连锁思维和品牌意识融入企业，而这一策略的结果便是带领全聚德顽强冲进了资本市场。
2003年起，经历一系列收购和直营扩张，全聚德旗下品牌阵营和资产规模不断扩大，上市的条件也基本成熟。2007年11月20日，姜俊贤在深交所敲响开市钟，143岁全聚德一跃成为老字号餐饮第一股。上市当日，公司股价较发行价暴涨271.4%。
按照招股说明书，全聚德在上市之初曾计划，力争三年内各类连锁企业超过100家，其中直营连锁店占1/3左右。而通过横向连锁化，纵向产业化，物流配送纵横连接，公司将形成覆盖全国市场的网络化运营盈利模式，发展成为全国最大的中式餐饮集团。
全聚德的野心不容小觑，而初登A股后，其也的确尝到了资本的甜头，并迎来了企业发展的黄金五年。2012年，公司营业收入19.44亿元，净利润达1.52亿元，创全聚德至今为止的业绩高点。同年，公司在北京、上海、重庆、长春等地拥有“全聚德”品牌直营店24家，旗下成员餐饮企业达94家。
但对于全聚德在发展初期的高速扩张，有业内人士也表达了一定的担忧。此外，快速扩张导致的产品品质和企业规模难以两全，或也成为其餐食服务逐渐与“老字号”名气不对等的主要原因。
黄记煌品牌创始人黄耕近日在接受《每日经济新闻》记者采访时便表示，从“基因”上来看，老字号的匠心餐饮企业是不太适合规模化和产业化经营的。像全聚德这类老字号品牌，最重要的是传统匠人的手艺传承，但在其扩张阶段，一代一代厨师的传递是很难做好的，那么产品能否持续好吃就很难说。
转型挣扎：高端还是大众 漫长试错直到错过
2011年初，姜俊贤正式卸任全聚德董事长，来自公司控股股东首旅集团的总经理助理王志强接棒上任。相比姜俊贤，王志强同样是一名熟稔资本运作的干将，并曾亲自参与过海南南山、宁夏沙湖、西单燕莎、中旅信托等多个大型收购重组项目。
王志强见证了全聚德业绩的突破新高，却也在上任不久后遇到了公司上市以来的最大挑战。由于限制“三公消费”等一系列政策的密集出台，2013年后，国内高端餐饮受到较大冲击。同年，全聚德的营收、净利出现上市以来的首次下滑。自此，这家百年老字号的试错期缓慢展开，公司业绩长期徘徊不前。
高端餐饮红利的消失，为全聚德带来的第一个考验便是品牌定位的迷茫。据《证券日报》2014年初的报道，在全聚德的年度股东大会上，王志强多次强调全聚德要坚持菜价中等偏上水平的高端定位，并向宴请转型。按照王志强的观点，做大众餐会牺牲利润，无法向股东交代。
但一年过后，全聚德的业绩并无好转迹象，公司也改口称，面对国内餐饮业向大众消费转型和提升，公司进行了商业模式调整，发力门店资产小型化、轻型化。而经历几年的探索，大众化转型已成为全聚德当前最主要的变革方向。
另一方面，尽管扩张策略仍在进行，但自2013年以来，全聚德位于北京市场以外的重要子公司和参股公司，不少出现了亏损。
值得注意的是，在公司业绩下滑之初，王志强促成了全聚德和国际著名投资基金IDG资本的牵手，并引发业界对全聚德进一步国际化、市场化发展的希冀。但就最终结果来看，却是事与愿违。
2014年，IDG资本以2.5亿元的价格认购2534.4万股非公开发行股票，并成为全聚德的第二大股东。据当时资料，募集资金将投入到公司旗下仿膳食品生产基地建设项目、中央厨房建设项目、上海武宁路店及华东区域总部建设项目和“京点食品”网点建设项目等6个项目。
但由于产权确认和高端餐饮市场环境变化等原因，上述多个募资项目并未能顺利进行。2018年1月末，IDG资本无奈公布了对全聚德的清仓减持计划。截至目前，其已多次减持全聚德，并于今年半年报时消失在全聚德的前十大股东名单中。
对于全聚德和IDG资本的短暂结缘，餐饮行业投资人、餐饮O2O创始人罗华山分析道，外界资本只是全聚德发展的助力，毕竟不是发动机。企业的最终发展走向还是要看其掌舵人以及后面的大股东的决策。所以即便IDG有更多的经营想法，但它的主动性是很难发挥出来的。
除了和IDG的牵手外，同样夭折的还有全聚德试水的自有外卖平台运营主体北京鸭哥科技有限公司(以下简称鸭哥科技)，以及对中端大众餐饮品牌汤城小厨的收购。
其中，鸭哥科技系全聚德与民营资本在2015年末合作共同出资设立的公司，曾力争成为中国美食外卖电商第一品牌，但在2017年4月停止营业。全聚德对此曾解释，鸭哥科技是与民营企业合作进行创新的一种尝试，是对互联网与餐饮结合的实践探索。但经过一年多的运营，由于多种因素的影响，未能达到经营预期。
对于汤城小厨品牌，全聚德在2017年首次公布收购意向后半年便宣布终止。全聚德时任董秘唐颖回应，国有企业去做收购，审计评估比较严格，在价格问题上也沟通了很长时间，确实有几个关键因素谈不拢。
在全聚德展开转型却屡屡受挫的几年里，正是国内餐饮市场快速增长的时期，其中大众餐饮崛起、外卖服务加持成为主要带动因素。全聚德也因此错过了行业发展的红利期，逐渐落后于各类餐饮连锁新兴品牌和后起之秀。
针对全聚德当下的转型和发展情况，《每日经济新闻》记者在日前将一系列采访问题发送给了全聚德工作人员，并已转达到公司高层。但截至目前，尚未得到具体回应。
前路何在：身处忧患 市场期待改革破局
全聚德近年来的不佳业绩也直接影响了公司的资本市场表现。上市之初，全聚德作为“烤鸭第一股”备受瞩目，其股价在2008年一度超过35元/股(前复权价)，但此后十余年再未创出新高，目前已跌落至10元/股附近。
在全聚德股吧和互动易交流平台中，来自投资者的失望抱怨不绝于耳。而在关注公司动向之余，投资者也纷纷献计献策，在此背景下，全聚德打破僵局重新出发已经迫在眉睫。
退休之后的老王时常查阅网络中有关全聚德的新闻报道，用他的话说，自己几十年的人生都在全聚德里，走到哪里都想着这块招牌，已成为一种习惯了。但如今看来，关注越多，却是失望越多。
“‘吃老本’放在全聚德身上，是丝毫不过分的。所有全聚德员工说出这句话来，都特别自然。但是话说回来，全聚德还能吃老本几年呢？”老王反问道。
罗华山分析道，全聚德的“衰落”背后有着复杂的背景，但最直接的导火索还是其菜品定价与环境服务的高度不匹配。在竞争不激烈的时候，你会用老字号这个名气来吸引消费者。而在消费平权的互联网时代，每一个企业、每个餐厅的好坏很快会得到极大范围的传播。
餐饮大环境的变化之外，全聚德的主要困境还体现在了人员的任用和人才的流失上。
老王补充道，全聚德最大的毛病是不会用真正的人才，体制化思维太严重。它不是甘愿吃老本、停滞不前，公司在早年有很多创新的想法，例如外卖配送、孵化快餐子品牌“阿德鸭”，但是这些想法落地的时候，却任用了一些习惯坐办公室、搞行政的人。他们不懂市场，就导致这种无疾而终的尝试越来越多。
中国食品产业分析师朱丹蓬亦向《每日经济新闻》记者表示，对于全聚德这类中华老字号品牌而言，品牌积淀固然重要，但如果体制和团队没有创新改革，其品牌、产品、场景、服务的创新升级便难以达到预期效果。
在体制机制之外，全聚德近年来的下坡路还引发了业界对于老字号品牌是否适合资本化和产业化经营的思考。
黄耕表示，全聚德当年的上市，并不是完全按照市场经营的产业化发展规律，也源于它是一个国企控股中华老字号的背景。老字号是靠手艺和匠心起家的，但其上市后通常会遇到制造标准化等方面的问题。而供应链标准化做得不好的企业，很难做到异地快速扩张，往往在长期发展中不被资本看好。
作为全聚德上市背后的重要推手，姜俊贤也曾直言，公司上市后或将面临更大的挑战。因为中餐太复杂了，各个地方口味有很大差别，各地加盟商没有达到标准化的理想标准，全聚德既要坚持统一，同时也要注意地方的需求。
针对如何解决老字号餐饮品牌背后的标准化和产业化发展，这再度指向了企业的经营体制和人才团队。记者注意到，自2016年王志强卸任全聚德董事长后，公司高管的变动愈发频繁，但整体上，新上任的人马基本都有全聚德或首旅集团的工作背景。
罗华山对此评价道，这个话题说起来是比较沉重的，从集团上面派人过来，公司的整个管理机制都还是国资背景主导，因此下面(全聚德)就很难能发生脱胎换骨的变化。而一个好的发展路径是，引入民营团队，和全聚德原有的国资共同形成一种混合经营的模式。因为餐饮属于服务行业，是需要通过长时间来积累出竞争力。在这一方面，民营企业天生具备较强的忧患意识，会倒逼服务能力和生命力的展现。
“其实我们现在讨论的主要问题应该是老字号品牌的混合式的改革，让民营企业和国有资本共同去培育或者去延续一个品牌的发展。在横向的合作之后，老字号可以将产品真正交给一个好的研发团队和营销团队，达成平台化的对接和互联。在这个方面，全聚德背后的国有资本可能还没有想明白。”黄耕这样说道。 (文中李帅、老王为化名)